Gestión de Costos. Una perspectiva desde el Uso de Recursos
Por Fernando Germes
En esta oportunidad estaremos presentando una perspectiva de la gestión de costos, enfocándonos en vez de como una metodología contable de acumulación y determinación de costos estándar, sino más bien como una forma de gestionar las operaciones tomando en cuenta la cadena de utilización de los recursos limitados con los que cuenta la empresa para llevar a cabo sus actividades de creación de valor.
Las metodologías de Costeo basado en Actividades y Administración basada en Actividades son una herramienta poderosa cuya definición, implementación y administración de estos sistemas de gestión de costos y actividades representan una inversión significativa en recursos tecnológicos para explotar de manera optima las bondades que ofrecen estos métodos de costeo.
Sin embargo, lo que perseguimos es retar el paradigma de diseñar el flujo de la información de costos con el cual se miden los costos de los productos y servicios. Actualmente, resulta muy común asignar los elementos de costo indirecto a los productos y servicios bajo unas bases de distribución estáticas (definidas para un ejercicio presupuestario), que no reflejan necesariamente los esfuerzos realizados por las áreas ejecutoras para entregar de manera consistente la propuesta de valor prometida al cliente. Esta situación genera un efecto de sobrevaluación cuando el producto o servicio no utilizó el nivel de recursos indicado y, de subvaluación cuando ocurre el efecto contrario. Esto provoca que, al momento de evaluar los márgenes de contribución, algunas líneas del portafolio no lleguen a los objetivos planeados.
Desde un punto de vista contable, la manera en que asignemos los costos a los productos y servicios no representa mayores retos puesto que siempre, por la base de lo devengado, las erogaciones de costos y gastos, así como las provisiones, amortizaciones y depreciaciones vigentes van a representar las transacciones económicas realizadas por la empresa para asociar los costos con los ingresos generados para el periodo bajo análisis.
De modo que, lo que buscamos profundizar aquí es el efecto de las decisiones y esquemas de distribución, desde la contabilidad de gestión, para reflejar de una manera fiable y consistente las rentabilidades del portafolio de productos y servicios ofrecidos por la empresa. En el contexto actual, donde los patrones de consumo de los consumidores han cambiado debido a que cuentan en su poder con más información, a la vez que la diversidad de productos y servicios sustitutos reducen el costo de cambiar el producto o servicio ofrecido por la competencia, así como también unos ecosistemas de innovación disruptivos que exigen cada vez que las decisiones de sustentar la propuesta de valor bajo una estructura de costos sostenible cobre especial relevancia. Estos factores generan que el uso de la capacidad instalada varíe de un periodo a otro, provocando que si los esquemas de asignación no se ajustan de acuerdo con el ritmo de utilización se pueden mostrar resultados que no representen la realidad de la operación y su estructura de costos subyacente.
En el flujograma de asignación de recursos que compartimos aquí, el cual fundamentamos en el flujo de asignación de costos propuesto por el Sistema de Costeo basado en Actividades (ABC), cuya metodología fue propuesta en los años 80's por Robert Kaplan y Robin Cooper, mostramos como el uso de los recursos es que va marcando la pauta al momento de determinar el costo integral de los productos y servicios que ofrece la empresa.
En este punto, queremos hacer una segmentación de suma importancia en lo concerniente al uso de los Recursos y al Precio de dichos Recursos. Esto se refiere a que, por un lado, los productos y servicios ofertados utilizan recursos con los que cuenta la empresa en forma de Horas-Hombre, Horas-Máquina, KwH de energía eléctrica, Insumos y Materias Primas, Infraestructura Física y Tecnológica, Sistemas de Información, entre otros, cuyas cantidades serán consumidas en función del nivel requerido por los mismos en cada etapa de los procesos de creación de valor. Por el otro lado, cada uno de los diferentes recursos listados tiene un precio de mercado, el cual pondrá restricciones a la cantidad de recursos que se puedan adquirir para poner a disposición de los productos y servicios.
Generalmente, en la práctica, el factor predominante que guía la asignación de los costos es el precio del recurso, lo cual hasta cierto punto influye en ajustar el uso pretendido del recurso para la determinación de su costo integral; no obstante, en la ejecución de los procesos se lleva a cabo el uso natural, provocando esto inconsistencias entre el costo determinado y el costo real de la manufactura del producto o la prestación del servicio.
Es importante tener en cuenta que la planeación de las actividades y la determinación de la capacidad instalada responde a un mix de productos y servicios, que fueron determinados por el plan de ventas para el horizonte de planificación, de modo que, si la realidad de las operaciones se desvía de manera significativa de lo previsto, entonces los costos determinados serán objeto de variaciones que irán en detrimento de su rentabilidad potencial. Por lo que será una decisión de la administración absorber el costo de la capacidad ociosa no consumida por los productos y servicios, en vez de asignarlas por absorción y generar discrepancias en los resultados de las líneas de productos y servicios.
En vista de lo anterior el reto se enmarca en que, al momento de realizar la asignación de costos a los productos y servicios en cuestión, se pueda simular de la manera más idónea el consumo de los recursos en las actividades requeridas para la creación de los productos y servicios, y a su vez las bases de distribución de las actividades a los productos/servicios reflejen la relación de causalidad entre dichas actividades y el output representado en los portafolios de productos y servicios. Para lograr este tipo de relación de causa-efecto, en primer lugar, es necesario contar con un mapeo bien detallado de las etapas de los procesos y los puntos de interacción entre ellos, en un segundo paso se debe definir los objetos de costos que reflejen el mapa de procesos identificado en el paso anterior, en un tercer paso se necesita identificar las variables medibles desde un punto de vista práctico reflejen las actividades de las áreas ejecutoras (horas, transacciones procesadas, tiempo de procesamiento), y por último se procede a asignar los costos incurridos por las áreas ejecutoras a los productos y servicios ofertados tomando como referencia las variables medibles definidas en el paso 2.
Integrar este marco metodológico y de asignación permitirá que los costos incurridos en la generación de los ingresos de cada línea de productos reflejen los márgenes reales de contribución a la creación de valor de la empresa, potenciando así los procesos de toma de decisiones con el propósito de maximizar el valor entregado por la empresa a todas las partes interesadas.
En un post posterior continuaremos indagando en las implicaciones de la causalidad y el precio del uso de los recursos.